Przez lata zmieniało się postrzeganie zachowań, które w odczuciu zatrudnionych są mobbingiem. Kiedyś skargi były nieliczne i dotyczyły szokujących, agresywnych zachowań. Teraz jest ich więcej i częściej dotyczą niejednoznacznych sytuacji – mówi Katarzyna Sarek-Sadurska, partner e Deloitte Legal
Mateusz Rzemek: Dużo się ostatnio mówi o mobbingu w miejscu pracy. Jak wygląda ta kwestia w obecnych realiach, gdy coraz więcej osób chce pracować zdalnie, a w firmach pojawiło się najmłodsze pokolenie pracowników, z którymi przedsiębiorcy nie zawsze potrafią sobie jeszcze radzić?
Katarzyna Sarek-Sadurska: W przepisach dotyczących mobbingu, które obowiązują od wielu lat, nie zmieniło się prawie nic. Od 18 lat definicja jest taka sama i mówi, że mobbing to działania lub zachowania dotyczące pracownika lub skierowane przeciwko pracownikowi, polegające na uporczywym i długotrwałym nękaniu lub zastraszaniu, wywołujące u niego zaniżoną ocenę przydatności zawodowej, powodujące lub mające na celu poniżenie lub ośmieszenie, izolowanie go lub wyeliminowanie z zespołu współpracowników. Przez te lata zmieniało się natomiast postrzeganie zachowań, które w odczuciu zatrudnionych są mobbingiem. Kiedy przepisy o mobbingu weszły w życie, skargi na zachowania mobbingowe były dość nieliczne i zdarzało się, że dotyczyły szokujących, agresywnych zachowań, i to nie tylko słownych, ale także fizycznych. Aktualnie pracownicy częściej korzystają z możliwości złożenia skargi, a ich treść częściej niż kiedyś dotyczy bardziej subtelnych, zniuansowanych i niejednoznacznych sytuacji.
M. Rz.: Z czego wynika ta zmiana?
K. S.-S.: Przyczyn może być wiele, ale moim zdaniem zmieniły się oczekiwania wobec pracodawców. Pracownicy oczekują nie tylko dostarczenia zadań i wypłaty wynagrodzenia, ale również wsparcia ze strony przełożonych oraz pozytywnej atmosfery w pracy. Wydaje się, że młodsze pokolenia pracowników mają w tym zakresie większe potrzeby. Coraz częściej pracownicy oczekują od przełożonych większego wsparcia, uwagi i zaangażowania, a gdy tego zabraknie, zgłaszają, że są wykluczani, pomijani czy wyalienowani.
M. Rz.: Jak to wygląda w praktyce?
K. S.-S.: Pracownicy w skargach jako przykład zachowania mobbingowego podają czasami, że nie byli zapraszani przez przełożonego na lunch w pracy (podczas gdy inne osoby takie zaproszenia otrzymywały) bądź przełożony nie poświęcał im wystarczającej uwagi. To faktycznie z ich perspektywy może przypominać elementy z definicji mobbingu (bo mają poczucie eliminowania ich), ale nie będzie nim, jeżeli brak jest np. uporczywego i długotrwałego nękania lub zastraszania danej osoby. Innymi słowy, nie wystarczy subiektywne odczucie pracownika o byciu izolowanym czy eliminowanym, aby stwierdzić, że mamy do czynienia z mobbingiem.
Jest to duże wyzwanie dla kadry kierowniczej, szczególnie średniego szczebla, od której oczekiwana jest większa wrażliwość na tego typu potrzeby zespołu. Obawiam się, że bez wsparcia w zarządzaniu personelem, często psychologicznego i HR-owego, sprostanie przez nich temu zadaniu będzie trudne.
M. Rz.: Mam wrażenie, że mówi pani o standardach w międzynarodowych dużych firmach. Trudno mi sobie wyobrazić, aby takie problemy mieli pracownicy produkcji czy przetwórstwa.
K. S.-S.: Na pewno kultura organizacji ma wpływ na to, co jest postrzegane jako mobbing. Te nowe trendy faktycznie są obserwowane przeważnie w większych firmach, ale to też się zmienia. Coraz więcej małych i średnich pracodawców, którzy nie mają narzuconych globalnych polityk antymobbingowych, podnosi standardy w tym zakresie, prowadzi szkolenia, wdraża odpowiednie procedury zgłaszania przypadków niewłaściwego zachowania i odpowiedniej analizy takich zgłoszeń. Celem tych działań powinno być wyciąganie właściwych wniosków, jak przeciwdziałać wszelkim niewłaściwym zachowaniom czy konfliktom w pracy. Wymaga to nie tylko analizy prawnej najnowszego orzecznictwa sądów, ale także, coraz częściej, wsparcia psychologów.
M. Rz.: Wspomniała pani, że oczekiwania nowych pokoleń pracowników są inne od poprzednich. Na czym to polega?
K. S.-S.: Wydaje się, że z jednej strony młode pokolenia pracowników mają większe oczekiwania w stosunku do przełożonych niż np. ich rodzice. Z drugiej strony pracodawcy czasami wskazują, że ci pracownicy nie zawsze są gotowi brać odpowiedzialność za wyniki swojej pracy. Tymczasem przełożeni oczekują od nich samodzielności, odpowiedzialności i zaangażowania. W odpowiedzi coraz częściej mówi się o wypaleniu i braku troski o dobrostan załogi. Taka polaryzacja to pole do konfliktu i potencjalnie zarzutów o mobbing. Potrzebne są tu porozumienie obu stron i odpowiednie szkolenia oraz polityka wspierająca właściwe zachowania oraz eliminująca te nieprawidłowe. Praca zdalna pokazała, że zarządzanie zespołem nie jest dodatkiem do pracy menedżera, ale jednym z istotnym jej elementów, aby pracownicy nie czuli się wyłączeni i izolowani czy aby nie brakowało im motywacji. Dość poważnym trendem wśród pracowników, jaki został ostatnio zidentyfikowany przez działy HR, jest tzw. quiet quitting, czyli przyjęcie biernej postawy, wykonywanie swoich obowiązków tylko w narzuconym zakresie, bez zaangażowania, inwencji i ambicji.
M. Rz.: Skąd to się bierze?
K S.-S.: Trudno wskazać jeden powód, ale być może to kwestia tego, że przełożeni nie wiedzą, jak radzić sobie z nowymi oczekiwaniami pracowników.
M. Rz.: Czy nie jest to równanie w dół, obniżanie oczekiwań w stosunku do pracownika, aby się do niego dostosować? To ślepy zaułek.
K S.-S.: Badania zaangażowania pracowników wskazują, że tylko kilkanaście procent z nich jest zmotywowanych do pracy, a reszta się wycofuje. Zarządzanie takim zespołem musi być wyzwaniem i właśnie tam może się pojawiać ryzyko nieprawidłowości, a nawet zarzutów o mobbing.
M. Rz.: Czy motywowanie wycofanych pracowników może być odbierane jako mobbing?
K. S.-S.: Często zarzuty o mobbing pojawiają się w sytuacji, gdy pracownik obiektywnie nie radzi sobie przez dłuższy czas ze swoimi obowiązkami. Powody tego mogą być bardzo różne. Z czasem pracownik może odbierać próby motywowania go jako nękanie, zastraszanie czy izolowanie. W skrajnych przypadkach może to być uznane za mobbing, którego źródłem jest to, że przełożony nie jest zadowolony z jakości pracy danej osoby i np. publicznie to niezadowolenie pokazuje. Obiektywnie takie zachowania przełożonego są nieprawidłowe.
M. Rz.: Jak temu przeciwdziałać?
K. S.-S.: Dać dobre narzędzia menedżerom do zarządzania personelem, bo jest to coraz bardziej skomplikowane. Czasami są potrzebne kompetencje psychologa czy psychoterapeuty, a także wiedza na temat tego, jak przekazywać informację zwrotną, czym jest mobbing, gdzie i jak to zgłosić wewnątrz firmy. Pracodawcy nie mogą być obojętni na takie trendy i aby uniknąć niepotrzebnych sporów, muszą być na to bardziej wyczuleni. Tym bardziej że nie ma się co zamykać na nowe pokolenie, bo każdy pracodawca musi myśleć o przyszłości i dostosowywać się do zmieniającej się rzeczywistości.
Rozmawiał: Mateusz Rzemek
Źródło: Dziennik Gazeta Prawna
